快乐的青年

合伙人的选择，可以说是在企业内部进行了充分的人才盘点之后，选拔出来的核心中坚力量。从人才盘点落地应用的角度，为人才提供相应的培训培养，同时奠定后续的继任计划，选拔人才是第一步，持续为人才赋能是企业人力资源管理中的核心课题。

人才培养的方式，从师傅带徒弟、线上线下培训教学、干中学学中干，到技术交流、开放研讨、复盘总结、轮岗轮值，方式多种多样，对于合伙人的培养方式，常规的培训教学只能作为保障，需要引入更多样的行动学习培养方式。

轮岗培养：

轮岗的目的是让合伙人跳出自己的舒适圈，了解其他工作的特点和流程，在未来的工作协调中能够更加有效把握资源的使用效率，进行有针对性的团队激励，同时从外部视角提供打破僵化的思维路径，不仅有利于创新，也有利于合伙人站在更高的维度思考企业各环节的联动；当然，轮岗的压力也是体现合伙制共担共创的有效途径。

在企业设置轮岗制度时，除常规的轮岗岗位确认、轮岗周期外，需要进行有效的轮岗过程跟进，轮岗不是最终目的，应不断激发合伙人在轮岗初期发挥跨专业的学习能力，在轮岗过程中体现计划、组织、领导、控制、解决的能力，接受考核并进行能力项补齐，这些都是对合伙人层面人员培养的关键。

行动学习：

行动学习是一门专门的学科，简单而言，它是让一群人共同解决一个问题的培训方式。为了使培训效果凸显，所选择的问题往往是企业正在面临的，在一定周期内，一群人通过分析题目、讨论思路、实践和反思，不断完善自己的知识结构，同时调动跨部门资源解决问题。

通常为了更好的达到行动学习的目的，会将小组内的人员进行角色划分，保障项目的进展效率，常见的角色包含：【发起人（最高领导层）、召集人（管理监督）、小组成员（合伙人）、组长（问题相关的负责人）、催化师（熟悉行动学习的人员）、专家（问题相关的专业层面的顾问）】在6个角色配合中，从选题、调研、阶段汇报、回归调研、再次汇报、总结、计划、行动、实施、反思的过程中，通过一个有设计的流程，将合伙人的跨领域知识、组织协调能力、问题解决能力等进行充分的发挥。

复盘总结：

学习是不断总结、沉淀、优化、更新的反反复复的过程，不仅是进行目标检视，更是进行经验传承的有效路径。

复盘包含的步骤1回顾目标（当初的目的或期望的结果是什么），步骤2评估结果（对比目的，寻找亮点与不足），步骤3分析原因（成功或者失败，主观或者客观），步骤4总结经验（反思及行动计划），实际上复盘也是一个PDCA的循环过程，针对合伙人的复盘，由公司一把手亲自抓是效果最好的，并且要和日常工作的复盘做区分，比如将行动学习的内容拿出来做复盘就可以起到不同的叠加效果，目标很明确，同时对事不对人，相信这种方式对合伙人也是一种工作方式的洗礼。

项目制实践：

作为一名咨询顾问，我们日常的工作就是在一个一个项目中度过，而在行业中，真正具备项目管理能力的人，其实真的不多；在一个企业中，尤其是在专业领域深耕的人员，对项目管理的理解往往也很有限，我们经常看到凡是讲项目管理的书籍，都是大部头作品。

合伙人需要锻炼的综合跨专业的能力项提升，项目制实践是一种不错的思路，和行动学习不的是，项目制可以指定单一合伙人作为项目总负责人，提供的课题同样是企业需要解决的，但是为该合伙人所不熟悉的领域。

因此在过程中，提供理论学习，帮助合伙人获取相应的背景及理论知识是第一步，同时以项目管理中的立项、周期、人员、成本、质量、安全、结项等各个维度为考量的依据，给合伙人进行独立项目操作的空间，高层人员配合研讨及辩论，及时提出有利于实践的意见，最后给予实践践行。比如很多企业都有企业文化建设、品牌形象建设的需求，这类项目需要一定的专业背景，同时又没有太强的晦涩专业性准入门槛，非常适合作为合伙人项目制实践的培养方式。